Цели: 1) научиться продавать больше, используя имеющиеся ресурсы, в условиях рыночных ограничений; 2) понять, как справиться с увеличенной нагрузкой при помощи подхода управления пиковыми нагрузками; 3) понять, как решение трех вопросов, касающихся ресурсов организации, может влиять на ее стратегию.
В системе всегда есть узкое место. В предыдущей главе мы обсуждали ситуации, связанные с дефицитными ресурсами, которые являлись ограничением. Но часто возникают ситуации, когда у организации имеется избыточная мощность, и тогда системным ограничением становится рынок. Правильное применение метода управления ограничениями в такой ситуации приводит к повышению пропускной способности, качества товаров и услуг, прибыли и ценности фирмы.
Частные и бюджетные больницы, HMO должны осознавать, что у них может иметься избыточная мощность и что им необходимо проводить усиленный маркетинг. Они не должны поддаваться искушению уволить сотрудников во время затишья. Возможно, они должны рассмотреть целесообразность взять от внешних заказчиков задания для обеспечения загрузки избыточной мощности.
Больница закупает дорогостоящий аппарат для визуализационной диагностики. Решение является верным, поскольку аппарат необходим для постановки некоторых диагнозов. Тем не менее спрос на использование аппарата не достаточен. Вместо назначения данной процедуры большему числу пациентов, которым не требуется данная дорогостоящая диагностика, больница может продавать услуги по визуализационной диагностике внешним организациям, например, HMO или частнопрактикующим врачам.
Технологическое изменение может стать причиной появления избыточной мощности в узком месте. Разработка ангиографии с установкой стентов вдохновила многих кардиологов использовать данный метод на практике у большего количества пациентов. В результате кардиохирурги, которые ранее были системным узким местом, стали представлять собой избыточную мощность, поскольку рынок для их операций, таких как коронарное шунтирование, значительно сократился.
Этапы управления в системе с рыночными ограничениями такие же, как и в системе с ресурсными ограничениями (Pass и Ronen, 2003):
1) определить цели системы;
2) установить показатели глобальной эффективности;
3) определить системное ограничение;
4) решить, как максимально задействовать ограничение; устранить фиктивные и стратегические ограничения;
5) подчинить систему ограничению;
6) расширить и устранить ограничение;
7) если ограничение устранено (приостановлено), возврат к этапу 3. Не позволяйте инертности стать системным ограничением.
Первые три этапа — определение цели, показателей эффективности и системных узких мест — одинаковы для систем с ресурсными и рыночными ограничениями. Суть этапов 4–6 в обеих ситуациях аналогична, но методы и инструменты для работы с рыночным ограничением отличаются от методов и инструментов, подходящих для ресурсного ограничения. В данной ситуации также можно незамедлительно перейти к выполнению шага 4 (максимизация использования ограничения). Этап 5 выполняется в промежуточный период. Этап 6 требует внесения в систему более существенных изменений и, следовательно, нацелен на среднесрочный или долгосрочный период.
Работа с рыночным ограничением более сложна по сравнению с работой с ресурсным ограничением. При управлении внутренним узким местом у руководства больше контроля над всем, что происходит в организации, в то время как при рыночном ограничении не все факторы подвластны контролю руководства.
Большинство немедицинских организаций сталкиваются с рыночным ограничением.
В сегодняшних условиях жесткой глобальной конкуренции целесообразно иметь избыточную мощность (или резервную мощность) производственных или сервисных ресурсов. Связано это с тем, что если сотрудники отдела маркетинга и продаж все-таки смогут получить дополнительные заказы, то производство не должно стать ограничителем, которое задержит их исполнение.
Управление рыночным ограничением — ключ к успеху многих компаний и бизнесов, и подход, представленный в данной главе, является для этого ценным инструментом.